lunes, 5 de marzo de 2012

APUNTES DE ALTA GERENCIA EDUCATIVA

NOTA INICIAL.


Estos apuntes sirven de apoyo al MODULO DE ADMINISTRACION Y GESTION EDUCATIVA. en el Programa de Maestría, en Docencia y Currículo que lleva adelante la UTB.
Los materiales fueron preparados hace algún tiempo. Por ello, es posible que alguna información no esté en vigor. Con todo, se los entrega a las y los maestrantes para apoyar el trabajo y estudio dirigido. 

Existe una particularidad, muchas de las ideas que contiene este documento, se sustentan en aportes de las  teorías clásicas y contemporáneas en el área de la administración apliacdas al mundo  empresarial y organizacional y recientemen te en el campo educativo. Por ello  se comparte este documento  como insumo para el trabajo académico.

Gracias.

Antonio Mazacón Contreras
DOCENTE UTB.
TUTOR DEL MODULO.




 
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN















ALTA GERENCIA EDUCATIVA.


“La clave del éxito es pensar a largo plazo
 y pensar en términos de construir
 relaciones y culturas confiables”
Steven R Covey












MÓDULO AUTOFORMATIVO Y AUTOINSTRUCCIONAL



AÑO ACADÉMICO: 1998-1999.

Autor: Antonio Mazacón Contreras. Msc.P.P.



UNIDAD DOS


Alta Gerencia Educativa.

Objetivos  Específicos de Unidad
Luego que se realice el Proceso Pedagógico  de esta Unidad, los estudiantes podrán:

a)    Utilizar la  Alta Gerencia Educativa como herramienta de desarrollo organizacional educativo;
b)   Relacionar el desarrollo organizacional educativo con el desarrollo personal; y,
c)   Valorar la cultura organizacional de cambio.

Conceptos Básicos.
Cambio Institucional Educativo
Necesidades Institucionales
Proceso de Desarrollo Institucional
Situación Real o Actual
Situación Ideal  o Deseada.
Sistemas
Subsistemas
Tendencias
Estrategias Educacionales
Cultura organizacional.

Orientaciones Metodológicas
a)    La clase – encuentro, dada la naturaleza del curso, debe ser eminentemente participativa.
b)    Debe considerarse la experiencia acumulada que tienen  los estudiantes y las estudiantes.
c)    Es necesario priorizar la actividad intelectual –interna de los estudiantes, a través de la reflexión, el desarrollo de la creatividad, la inventiva y el espíritu crítico de los estudiantes.
d)    Hay que enfatizar el desarrollo de la personalidad de los estudiantes y las estudiantes, mediante el uso adecuado de diversos recursos comunicacionales y desde la consideración de los objetivos de la Unidad y los contenidos que se aprenden que son: conocimientos, habilidades, hábitos, actitudes y valores.
e)    El proceso pedagógico se realizará mediante el análisis, síntesis, reflexión, discusión, debates, talleres y trabajo grupal.


 Sistema de Evaluación
Se considerará:
a)    PARTICIPACIÓN ACTIVA que sustente y argumente la actividad.
b)    CAMBIOS CONCEPTUALES, que surjan de las actividades.
c)    EXPRESIÓN CREATIVA, manifestada en propuestas nuevas, en la contextualización del trabajo realizado en la clase -encuentro.
d)    La utilización,  como medio de evaluación,  los productos de cada actividad de la clase encuentro o de casa, individual o por grupos; los trabajos ensayos, la participación dialogal, el trabajo y la lectura independiente; y, ocasionalmente el trabajo de campo.





ALTA GERENCIA EDUCATIVA Y MERCADOTECNIA EDUCACIONAL.
AUTOR: ANTONIO MAZACÓN CONTRERAS. Msc.P.P.






Desarrollo de la Unidad Didáctica


La unidad didáctica anterior prefiguró lo que es la Alta Gerencia Educacional, su razón de ser y sus objetivos; y, sobre todo la necesidad de que las instituciones educativas la practiquen como instrumento de desarrollo institucional. En esta unidad se va a profundizar ese tratamiento, de manera que se visualice exactamente ¿Qué es?  y  ¿En qué consiste?. Pero de manera especial, ¿Cómo se realiza una Alta Gerencia Educativa?.

Esta unidad de aprendizaje se va a trabajar con los siguientes subtemas:
a)    Necesidad de cambio en las instituciones educativas;
b)    El cambio institucional y el desarrollo organizacional educativo;
c)    Fundamentalización de la AGE
d)    La formación del gerente educativo;
e)    Los sistemas de Liderazgo y de Comunicación; y,
f)     Delegación, capacitación y grupos operativos de trabajo. 

Necesidad de cambio en las instituciones educativas.

“En un futuro próximo, las organizaciones
deberían aprender a apreciar el cambio
 y a aprovecharlo con la misma determinación
 con que han resistido el cambio en el pasado”.
 Tom Peters.


El cambio de las organizaciones en general, pero de manera específica en las instituciones educativas,   es una necesidad histórica que responde no solo a la necesidad de los cambios de los individuos que laboran en dichas instituciones, sino también a la urgencia de respuesta a los cambios que se han operado y se siguen produciendo en la sociedad en diversos campos.

No obstante, pese a que el cambio es un fenómeno connatural al ser humano, frente a esa necesidad, existe otro aspecto de la realidad: la mayoría de las personas se resisten al cambio. Esta resistencia al cambio se manifiesta en los comportamientos tendentes a retardar, oponerse o impedir los cambios en la organización educativa.

Además, en cuanto la necesidad de implantar cambios, se cuenta no solo con las resistencias al cambio en sí, sino también  con dificultades inherentes a la naturaleza de los mismos, tales como, el alto costo del cambio, en términos de recursos humanos, técnicos, organizativos y financieros. Este particular se ha de tener muy en cuenta, cuando se planifica el desarrollo organizacional educativo.

En muchos casos, los funcionarios, empleados, trabajadores y demás colaboradores de las instituciones educativas tienden a protegerse de los efectos de los cambios, sobre todo, si ellos no han participado en la decisión y voluntad política de esos cambios. He aquí un cuadro sobre la tipología de las diversas formas de  resistencia al cambio.

RESISTENCIAS LÓGICAS.
Tiempo requerido para adecuarse,
Esfuerzo adicional para aprender la nueva situación.
Posibilidad de condiciones menos deseables, ejemplo, capacidad a menor nivel;
Costos económicos del cambio;
Factibilidad técnica del cambio.

RESISTENCIAS PSICOLÓGICAS Y EMOCIONALES.
Temor a lo desconocido.
Escasa tolerancia al cambio
Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.
Falta de confianza en otros.
Necesidad de seguridad, búsqueda de statu quo
RESISTENCIAS SOCIOLÓGICAS (Intereses de grupo).
Coaliciones políticas
Valores de grupos de oposición
Criterio anticuado y estrecho.
Intereses establecidos.
Deseo de conservar amistades existentes.

Siendo este el  cuadro sociopsicológico y racional  del comportamiento organizacional frente a una filosofía de cambio educativo, es necesario , por ello mismo, acentuar mucho más en su viabilidad y necesidad. Solo así se enfrentará con garantía el tercer milenio.




















Cambio institucional y  Desarrollo Organizacional Educativo.

Los profesores Carlos Cuevas Casas y  Gisela Torres Pérez dicen: “el desarrollo  de la institución educativa, se basa en la filosofía del cambio, y se apoya en tres pilares fundamentales que son: el trabajo en grupos, el desarrollo de cuadros y el liderazgo; el marco de  ese desarrollo  institucional son las necesidades sociales a las que debe dar respuesta la Educación Técnica Profesional”.1/.

Por extensión, cuando se hace referencia a la educación en general y a los procesos educativos de manera amplia, se puede afirmar que el desarrollo organizacional y el cambio institucional guardan relación con las necesidades sociales.

Las necesidades sociales son el referente  para los cambios institucionales. Son su punto de partida.  De allí, que si la sociedad está cambiando de manera constante, las instituciones educativas también deben hacerlo. Mas ocurre, que tal situación no se da. Por ejemplo, podría usted decir, ¿cuáles son los cambios que han dado sus instituciones educativas, en los últimos dos años?. Sin embargo en ese lapso, en la sociedad se han dado muchísimos cambios. Esto quiere decir, que hay una fundamentación de los cambios. Son una necesidad para que exista correspondencia entre la educación y la sociedad. En caso contrario, la educación queda en soletas. Eso es lo que ocurre en las circunstancias actuales.

Pero, además de los aspectos comentados, existe una idea central, explícitamente planteada por los mencionados autores. Es la idea de que una filosofía de cambio es la base sobre  la que se sustenta el desarrollo de la institución y, en definitiva, el desarrollo organizacional (D.O).

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1/ CUEVAS CASAS Carlos y Gisela Torres Pérez, “Formación del Gerente Educacional”, ISPETP-Cuba.1997. pág. 2


Lo anteriormente afirmado implica que si los grupos directivos en las instituciones educativas,  asumen el enfoque de la AGE,  deben manejar, conocer y  dominar la teoría del cambio, la necesidad y convicción de lo importante del trabajo en grupos, la importancia y necesidad del desarrollo y formación de cuadros al interior de las instituciones y tomar partido por el liderazgo pedagógico. 2/.

Una institución educativa solo cambiará si sus directivos tienen muy claro el papel de ella en la sociedad, si asume una adecuada filosofía del cambio. Desde ese punto de partida, la formación de cuadros (capacitación) es prerrequisito para el desarrollo institucional. El trabajo en grupos es “portador  de creatividad, calidad y compromiso en las decisiones y en las acciones y el liderazgo la herramienta fundamental para el logro de los fines propuestos” 3/

Respecto del concepto Desarrollo Organizacional existe una abundante literatura.

Como ilustración se plantea algunas aproximaciones, tomadas de la obra citada en esta unidad.

Por ejemplo,

“ Es un esfuerzo para mejorar los procesos de renovación y solución de problemas de una organización, particularmente mediante una administración más efectiva y de colaboración de una cultura organizacional...y uso de la teoría y tecnología de la ciencia del comportamiento”. French Wendel, 1978.
“El D.O. es un esfuerzo planificado, administrado desde arriba para aumentar la efectividad mediante intervenciones planeadas en los procesos de la organización” Richard Beckhard, MIT.
“Es un proceso previsto y sistemático que se lleva a cabo para cambiar la cultura, sistemas y comportamiento de una organización, para mejorar la efectividad en solución de problemas y consecución de objetivos”. E.D.E.Madrid. 4/



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2/ Cfr. Ibid.
3/ Ibid.
4/ CUEVAS CASAS Carlos y Gisela Torres Pérez, “Formación del Gerente Educacional”, ISPETP-Cuba.1997. pág. 3
Los autores de la obra que se utiliza como base  para estos comentarios, asumen que el desarrollo organizacional es el “esfuerzo previsto –enfocado como proceso, no como programa- para mejorar los procesos de detección y solución de problemas, al tiempo que se trabaja en asuntos específicos del presente. Pudiéramos decir que es la “estrategia de perfeccionamiento” del centro” 5/


Para el autor de este Módulo, el desarrollo organizacional es el camino por el que transitan los establecimientos educativos que van a la excelencia. El Desarrollo Organizacional es el proceso deliberado y consciente por el cual los directivos de una institución a la vez que logran que dicha entidad  cumpla los objetivos económicos, sociales y culturales de su Misión, favorecen la realización de las personas que la integran, mediante la comunicación y la creatividad.

Consecuentemente, siempre que se habla de Desarrollo Organizacional habrá que saber ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional?. ¿Cuáles son las fuerzas que impulsan los cambios?. ¿Cuáles son las fuerzas refractarias al cambio? ¿Qué problemas tiene la organización?

En este Módulo, Cultura se entiende como la forma por la que los integrantes de una organización educativa  organizan su vida material y su vida espiritual simbólica. Aquí se consideran las creencias, los valores, costumbres, modos de comportamiento inconscientes, prejuicios, estereotipos y códigos, que tienen  posibilidad de crearse y recrearse. La cultura en una organización se robustece con la frecuencia con que se actúa o se debilita si las acciones realizadas trastocan esas normas, valores, creencias, etc.



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5/ Ibid.




Por eso, puede decirse que si se quiere lograr cambios institucionales, desarrollo organizacional, obligatoriamente deben producirse cambios en la cultura organizacional; y, esto significa, producir los cambios necesarios en el comportamiento de las personas que conforman esa institución.

Ahora bien, se sabe que en la vida todo es susceptible de aprendizaje. Por lo tanto, los cambios de comportamiento también se aprenden. En ese sentido  Leonard Barton dice  que en materia de desarrollo organizacional, lo fundamental es ver la organización  como un “laboratorio de aprendizaje”, en el que participan cuatro elementos: “Resolución independiente de problemas, innovación y experimentación continua, integración de conocimientos internos; e, integración de conocimientos externos”6/.

La realidad educativa en el medio local y nacional muestra que este aspecto de la cultura organizacional ha sido muy poco estudiado. Por eso, las preguntas planteadas arriba, deben ser analizadas.

Por ejemplo,  revise usted  las fuerzas que en su institución educativa son proclives al cambio y las que no son. Estudie, así mismo, los actores sociales (las personas de su institución) que están a favor de los cambios y los que no están.

Debe notarse, no obstante,  que nadie dice (salvo casos aislados) de manera explícita,  que no quiere cambios. Generalmente nadie se opone de manera abierta.  Los mecanismos de operación contrarios al cambio, con harta frecuencia suelen ser inconscientes. Existen fuerzas inconscientes que es necesario desenmascarar. Resistencias inconscientes son por ejemplo, el escepticismo, la desconfianza y la indiferencia.



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6/ CUEVAS CASAS Carlos y Gisela, Op cit., pág. 4


Muchas personas ya no creen en los cambios. Casi están convencidas que ya no puede hacerse nada para mejorar la situación institucional. En otros casos, la actuación personalista de algunos directivos es también una resistencia a cambiar.

En síntesis, las ideas  sostenidas hasta aquí muestran que con relación a los cambios que materializan el desarrollo organizacional, el aspecto central se centra en saber ¿cómo cambiar?. ¿Qué podemos hacer para querer el cambio?.  Incluso,  ¿Podremos adelantarnos a los cambios?. La respuesta a estas interrogantes se encontrarán más adelante cuando se trate aspectos relacionados con la Dirección Estratégica.

En resumen, ¿Qué es  el Desarrollo Organizacional?. Es el desarrollo de las organizaciones. Pero este desarrollo se centra preferentemente en el desarrollo de las personas que conforman dicha organización.

Mas, ¿Qué son las organizaciones? Las organizaciones son sistemas sociales. Es decir, sistemas organizacionales en donde intercalan las personas. En este caso, las organizaciones educativas son sistemas sociales en los que se establecen relaciones entre las personas que la forman: alumnos, directivos, profesores, personal  técnico, de servicio y administrativo.

Es común, en la época actual escuchar que el comportamiento organizacional es impredecible. No sabemos cómo va a actuar una persona en una institución. Por eso mismo, es necesario conocerlo, estudiarlo. Solo así los directivos aprenderán a dirigir mejor la organización hacia sus metas y objetivos.

Por esto, el desarrollo organizacional tiene que ver con el comportamiento organizacional.



Respecto de este,  Davis y Newstrom dicen:


El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta  de personas en toda clase de organizaciones... en donde quiera que exista una organización se tendrá la necesidad de comprender el comportamiento organizacional... Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en  el que funciona. 7/.



En la misma obra de los autores referidos encontramos alusiones a las caracterizaciones de las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior.

Las personas, son el componente social interno de la organización y lo constituyen los individuos y los grupos. Son la parte esencial de la organización ya que, en cierto modo, las organizaciones son para las personas y no lo contrario.

La estructura alude a  las relaciones oficiales de la organización y se expresa a través de la presencia, en la organización, de gerentes, empleados, contadores, obreros, etc. En este caso, la estructura define autoridades, cargos y funciones, dentro de un organigrama.

La tecnología provee de recursos y medios para el trabajo en la organización. Por eso, una mejor tecnología dotará de mejores resultados a la organización. Por último, el ambiente exterior  se refiere al entorno externo de las organizaciones puesto que una organización es un sistema que se inscribe en otro sistema mayor. 8/.

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7/. DAVIS, Keith y John W Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento Organizacional, 8va. Edición., McGraw-Hill México:1994., pág.5.
8/. Cfr. Davis y Newstrom. Op. Cit. Pg. 5 y 6.
Con todo, no debe perderse de vista que  las organizaciones son sistemas sociales psicodinámicos. En ellos existe vida. O, al menos, debe existir la vida porque sus elementos esenciales que la integran (las personas) son seres vivos con sueños, ilusiones, sentimientos, conflictos, frustraciones, esperanzas, traumas, complejos, etc. Y con ese equipaje, hacen la organización y la llevan por la ruta correcta, hacia el éxito. O, por camino equivocado, hacia el fracaso.

De conformidad con las ideas desarrolladas arriba, el D.O.  (desarrollo organizacional) tiene como objetivo   hacer que la organización responda al cambio de manera “más uniforme y eficiente” 9/. De manera puntual, este consiste en  una estrategia de intervención  que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología  y al rápido ritmo del cambio 10/.


Los textos manejados muestran claramente la importancia del desarrollo organizacional a partir, esencialmente del desempeño y comportamiento de las personas e individuos de la organización. En este caso, el de las organizaciones educativas.

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9/. Ibid, pág. 355.
10/. Wendell L. French y Cecil H Bell, hijo,  citados por Davis y Newstrom, en Op. Cit, pág.354.








La figura 1, muestra varias de las características y elementos del concepto desarrollo organizacional, según los autores  de quienes hemos hecho referencia.



FIGURA 1














Orientación sistematica,Valores Humanos

Construcción 
de Equipos,Orientación 
de contingencia













Desarrollo
Utilización 
de un agente 
de cambioSolución de ProblemasAprendizaje
experiencialRetroalimentaciónOrganizacional.














Tomado de DAVIS, Keith y John W Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento Organizacional,  8va. Edición., McGraw-Hill México: 1994
En síntesis, el desarrollo organizacional es un proceso en el que intervienen de manera interactiva diversos subsistemas al interior de la organización educativa y varios subsistemas del entorno. En esa dinámica aparecen fuerzas, cuyo equilibrio se establece por la correlación de las que impulsan el cambio y las que son refractarias a él. Este es un enfoque de campo de fuerzas que se aplica como técnica de diagnóstico previa al proceso participativo de perfeccionamiento de la institución.

Frente a estas reflexiones, cabe esta pregunta ¿Cuál es el papel de la gerencia educativa?. Algunos autores, entre ellos,  Carlos Cuevas Casas y Gisela Torres Pérez dicen que es descubrir, interpretar y utilizar las fuerzas del cambio.11/.

Todo cambio implica riesgo, implica modificación del estado actual por tanto la resistencia al cambio es natural, es lógica. Siempre existirán fuerzas que se resisten al cambio y fuerzas que lo impulsan; además es necesario identificar las condiciones que facilitan el cambio para poder utilizarlas .... Existen dos formas de cambio. El cambio reactivo y el cambio proactivo. El cambio proactivo es el que pretende fijar un nuevo curso, más que corregir el actual. Se adelanta a los problemas. Es el cambio planificado, es más riesgoso pues busca anticiparse a los cambios.12/

Ustedes comprenderán que no se trata de impulsar el cambio por el cambio. De lo que se trata es de desarrollar la organización sobre la base principal de una filosofía de cambio que contemple el cambio de las personas que en ella laboran. Cambio que significa desarrollo de esas personas, por el liderazgo, el trabajo en grupos, el desarrollo de cuadros, con lo que se logra el cumplimiento de la Misión de la organización en el cumplimiento de las demandas y necesidades sociales.




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11/. Cfr. CUEVAS CASAS, Carlos y Gisela Torres Pérez, Formación Básica del Gerente Educacional, pág 5.
12/. Ibid.

Fundamentalización de la AGE


La pertinencia de la AGE se funda en las ideas que se han planteado en el tema anterior. Es que solamente,  mediante la aplicación de la AGE es posible el cambio de las organizaciones educativas en los términos señalados en este Módulo. La AEG integra la filosofía del cambio, el liderazgo como instrumento, el sistema de comunicación, la dirección estratégica como teoría del cambio y la planeación estratégica como práctica  del cambio.

En realidad, la Alta Gerencia Educativa ha sido aplicada con éxito en el desarrollo organizacional de subsistemas educativos, específicamente en el campo de la educación técnica. En otros campos, varios aspectos parciales de ella han sido utilizados con resultados positivos, por ejemplo, la planeación estratégica, o el liderazgo, los sistemas de recompensas, el trabajo en grupos, etc.

Por supuesto, lo ideal es que se pongan en marcha la AGE en su concepción global puesto que es en esa integridad  en donde se definen, no solo sus componentes esenciales sino también sus herramientas técnicas y metodológicas en relación con la forma eficiente y exitosa con que una entidad educativa cumple su misión de formar personas, desarrollar personas en función de satisfacer demandas y necesidades sociales. Esta correspondencia es necesaria para la fundamentación de la Alta Gerencia Educativa.
Pero para ello, es necesario considerar la Formación del Gerente Educativo.












La formación del gerente educativo.

¿Qué hacer para implementar los cambios en las organizaciones educativas?. Esta pregunta es clave. Puede serla también, ¿Cómo realizar los cambios en las organizaciones educativas?.

Una primera respuesta es  que el mecanismo o, si se quiere, el instrumento de los cambios es el Liderazgo a través del cual se realiza la Acción Directiva en las instituciones educativas.  Pero, aquí caben otras cuestiones. ¿Cómo ejercer un liderazgo? ¿Cómo realizar una dirección eficiente?.  ¿Qué requisitos se precisan o necesitan para ejercer un liderazgo en las organizaciones educativas?.

Por lógica, ningún directivo puede actuar con eficiencia, efectividad y eficacia si no está capacitado para ello, puesto que nadie da lo que no tiene. En otras palabras, para actuar con  liderazgo, desde la dirección educativa, se debe estar preparado para ello. O en rigor, hay que entrenarse, hay que prepararse. Y, ¿Cómo lograrlo?. Ese es el punto clave.
Es necesario formar líderes educativos que tengan en su perfil el conocimiento de las personas, las teorías educativas, la práctica docente, los modelos y técnicas de organización (organización y Métodos). 13/.

Además de ello, el líder ha de:

Conocer las necesidades de la organización educativa. Esta idea de conocimiento se ha de fundamentar en las necesidades de los estudiantes, de los colaboradores y en relación con las demandas y necesidades sociales;
Ser capaz de involucrar a la comunidad en la tarea educativa y viceversa.
Apoyar al profesorado en el ámbito curricular;
Crear climas sociopsicológicos que apoyen el proceso pedagógico;
Conocer la enseñanza de calidad y desarrollar la capacidad profesional de los docentes; y, Supervisar y evaluar el rendimiento del centro.14/.

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13/ CUEVAS CASAS, Carlos y Gisela Torres Pérez, Alta Gerencia Educativa, pág. 7-8
14/. Ibid
Es evidente que tal líder comprenderá que serlo no es pasarse él, sobrarse él. El liderazgo es fundamentalmente una tarea social, colectiva, participativa. Se trata de un equipo de líderes que actúan en diversos niveles y áreas, aunque precisamente el directivo no sea un experto en todo. Al menos ha de motivar, apoyar, inducir y seducir a sus colaboradores a dar más allá de lo que ellos mismos suponen que puedan dar.

Sobre este punto valen algunas reflexiones. En primer lugar, es necesario indicar que cuando se habla de liderazgo, se hace alusión expresa a la participación de un equipo de personas que intercalan con un directivo en una organización educativa. En este caso, se habla de Dirección Científica. Mas, ¿Cuáles son los requisitos o los condicionamientos para que exista la ciencia, la práctica científica?.

La ciencia requiere de un grupo de condiciones. Entre ellas, se pueden considerar como esenciales, las siguientes:
a)    Que tenga un Objeto;
b)    Que tenga un Método;
c)    Leyes;
d)    Principios; y,
e)    Categorías.

De manera que un líder (dirigente)  si quiere hacer un liderazgo eficiente, en términos adecuados, debe aplicar en su práctica, una dirección científica que significa manejar el método científico en la solución de los problemas de su organización con la participación de sus colaboradores y subordinados.

En esta perspectiva, en lo relacionado con el dirigente de una organización educativa, el Método, es el elemento científico que abre las puertas a los llamados métodos, técnicas y  estilos de dirección educativa.

Los Sistemas de Liderazgo y  Comunicación.

El liderazgo y la comunicación son subsistemas esenciales en el desarrollo organizacional. De hecho, el líder ha de manejar con eficiencia y profesionalismo estos subsistemas puesto que mediante ellos es como se materializa la filosofía del cambio y a partir de ella, la práctica de la dirección estratégica.

De allí que las características del líder, planteadas en el apartado anterior sobre la formación del gerente educativo y la definición de su perfil se muestran en el ejercicio de sus tareas y funciones en el conocimiento de las características del contexto educativo, en el conocimiento y manejo de los grandes conflictos que aparecen como relaciones del sistema organizacional, los susbsistema de la organización y los subsistemas del entorno; y, en el desarrollo de su capacidad directiva, manifestada anteriormente. (Figura 2)

El líder ha de manejar estos dos sistemas: el de liderazgo y el de la comunicación.
Gracias a un tratamiento adecuado, eficiente de estos sistemas el líder logra llevar a la organización (y por tanto a sus integrantes) hacia el éxito educacional que se expresa en la realización de las personas, a la formación integral de estudiantes y a la solución de problemas sociales.

Para ello, ha de considerarse las características de la cultura organizacional, como ya se dijo.

En este caso, es necesario insistir que la acción del líder considerará  la filosofía del cambio originada en la Misión Institucional, los valores de la cultura organizacional, las acciones institucionales y los resultados de estas. Puede verse esta relación en la figura 3.




FIGURA  2
EL LIDERAZGO EDUCACIONAL Y SU CONTEXTO.


Tomada de Alta Gerencia Educativa de Carlos Cuevas Casas y Gisela Torres Pérez.








FIGURA 3.

Tomada de Alta Gerencia Educativa de Carlos Cuevas Casas y Gisela Torres Pérez.

En efecto,  las acciones que se deciden realizar y los resultados que se alcancen, luego de su ejecución, se relacionan con la Misión de la Institución. La Misión, en tanto razón de ser institucional marca la brújula y el norte de la organización educativa. Pero, es evidente, que esa organización cuenta con una cultura organizacional a su haber. Cultura organizacional que se expresa en normas, valores, creencias, costumbres, prejuicios y códigos de quienes la integran

El éxito de la capacidad directiva del líder se mide por la forma como hace congruentes estos elementos  en función del  D.O. Esto significa que lo que se haga en cada área o nivel, en donde participan las personas, con toda su carga emocional, sentimental, personológica, sus intereses, sus afanes, su profesionalismo, etc.,  debe guardar cierta relación con la Misión de la institución.

Si la institución está constituida por personas, todo lo que dicha institución tenga, estructura organizacional, recursos, estrategia, valores económicos, etc., solo tendrán sentido si se relacionan con las personas. De allí que la dirección ha de tomar muy en cuenta este aspecto.

Una buena parte de los directivos de las instituciones educativas no atienden los componentes de la cultura organizacional o cultura institucional.  Sin embargo, desde la perspectiva del liderazgo el dirigente debe gerenciar los procesos culturales de la organización para llevar a  las personas al cumplimiento de los objetivos y metas previamente definidos en su establecimiento educativo.
Edward Tyler afirma que “Cultura es todo lo que el hombre hace” (1871). Pero este sentido  amplio es delimitado por Paulo Carvalho Neto cuando habla de un sentido literal de la cultura que es el equivalente a su significado etimológico, cultivar; el sentido corriente, es igual a conocimientos, saberes acumulados, libros leídos; y el sentido científico que tiene un carácter totalizador y global.

 En este último sentido son todas las creaciones y manifestaciones humanas. La cultura en este Módulo es entendida como valores, creencias, símbolos que forman la cotidianidad de las personas. Mas, cuando las personas se involucran en las organizaciones, esas creencias y valores, esos símbolos, configuran patrones de pensamiento, aprendizaje y acciones. En este caso se habla de culturas corporativas.

En toda organización educativa existe una cultura corporativa que se ha ido configurando a lo largo del tiempo. Existe una dinámica cultural que emerge de la propia interacción de las creencias, valores, héroes, mitos, ritos rituales y de la red cultural de las personas que forman la institución. Entonces, cuando los cambios y decisiones del directivo  no guardan correspondencia con ese patrón de comportamiento cultural, con esas normas y valores, la cultura organizacional sufre efectos.

Según Daniel Scheinsohn, existen cuatro formas de culturas, según su fortaleza o debilidad y según su apertura o cerramiento  a los cambios. Estas son culturas vegetativas de débil estructura y cerradas al cambio. Culturas de autoclausura que tienen fuertes proyectos corporativos, pero no tienen apertura a los cambios que suceden en el entorno. Las culturas pasivo –adaptativas: preocupada por adaptarse al medio pero sin consistencia en su proyecto corporativo. Y por último,  las culturas activo –adaptativas que tienen alto sentido de sus proyectos corporativos y un conocimiento adecuado de lo que sucede fuera, lo cual les permite adaptarse y prefigurar los cambios.

Estos elementos teóricos tienen enorme importancia en la vida de desarrollo de las organizaciones educativas, pues las decisiones de los directivos chocan y entran en conflictos con  los colaboradores y subordinados (según el Orgánico), precisamente porque los directivos desconocen esta sociodinamia cultural y su peso en el comportamiento de las personas en la organización.


Por lo tanto,  lo que importa, son las personas de la organización. Profesores, directivos, alumnos.  Por eso,

El liderazgo inculca la Filosofía Educacional de la institución mediante la comunicación profesional. Desde este ángulo nos estamos refiriendo a la comunicación interna en el centro de la educación técnica profesional cuyo objetivo es integrar al personal como si fuera un solo cuerpo en cuanto a la misión y los objetivos personales en el marco del proyecto educativo en que participan. El liderazgo  educacional mediante la comunicación profesional –interna – alcanza los siguientes objetivos: (Picazo – Evadista –1993)
*Difundir mensajes  que cultiven un ambiente que permita que el personal desarrolle confianza en sí mismo.
*Transmitir medios y fuentes de información que orienten y ayuden al personal en su preparación y constante aprendizaje.
*Orientar al personal sobre áreas específicas de la escuela donde puedan aplicar y generar más conocimientos.
*Involucrar activamente al personal en el desarrollo de la institución.
*Medio vital para informar sobre los proceso de cambios. 15/


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15/.  CUEVAS CASAS, Carlos y Gisela Torres Pérez,  Alta Gerencia Educativa, pág. 8.
El  centro, en este caso, es la persona. Es la razón de ser de la institución.  Las personas que están dentro y las que están fuera de la organización educativa, cuyas demandas y necesidades satisfacen las que están dentro. Por eso, el estudio y tratamiento de las personas es el punto nodal y básico de las organizaciones.

En este punto,  Kurt Lewin, autor de la Teoría de Campo o también del Gestaltismo,  afirma que la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:  que el comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean; y, que esos hechos coexistentes tienen un carácter de campo dinámico llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las demás. 16/.
Este ambiente psicológico es aquello que la persona recibe, percibe, observa y le impacta en el ambiente en que se desenvuelve, siempre en función de sus necesidades actuales y futuras.  Por eso, en la teoría de Campo, el ambiente (en el cual están interactuando, las personas) y que además se estructura con objetos, situaciones y circunstancias, adquiere un valor (valencias) positivo o negativo, en ese campo dinámico de fuerzas. El carácter negativo de esas valencias se produce si el campo dinámico es adverso a las necesidades de la persona. Si es favorable y lo promueve, entonces, se trata de una campo de fuerzas positivo.

Aquí surge una conclusión lógica:  En el marco de la teoría de campo existe explicación de por qué  cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, una misma persona, una misma situación. 17/.

Y, en otra perspectiva, en la práctica ocurre que la persona en una organización, si  percibe valencias negativas, normalmente, tendrá propensión a salir del sistema, a fugarse.
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16/. Cfr. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 2ª edic. McGRaw-Hill, Santafé de Bogotá:  1993, pg. 45-46-
17/. Cfr. CHIAVENATO, Idalberto, Op. Cit. pg. 46

Esto es un simple mecanismo de defensa, o si se quiere, hasta instinto de conservación. Y por supuesto, también puede darse lo contrario.  De manera que la persona intenta, busca (y no pocas veces de manera inconsciente) establecer un estado de congruencia, correspondencia, concordancia entre él y el medio institucional y social en el que se encuentra.

Pero, también, “el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo”, según la teoría de la disonancia cognitiva de Festinger 18/.
El tipo de disonancia cognitiva asume diversas modalidades cuando un individuo tiene incongruencias e incoherencias  entre el conocimiento que tiene de sí mismo con las de su ambiente
En estas circunstancias, se producen también incoherencias en el comportamiento organizacional. Pero lo que es más grave aún, se puede producir disonancia cognitiva cuando se toman decisiones. En este caso, se hace un grave daño a la institución.

Una de las vías, o tal vez la única por ahora, para neutralizar los riesgos frente a los cambios, dadas las características del comportamiento de las personas en las instituciones, las características y personalidad de los líderes y dirigentes, dadas las situaciones y circunstancias especiales de los  establecimientos educativos y su relación con el mundo cambiante, es precisamente el diseño e implementación de un buen sistema de comunicación.

Este es el medio por el que se transmite la filosofía  de cambio  institucional  y se integra y motiva a las personas en el ejercicio de un liderazgo colectivo.

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18/. Ibid.



Nótese que así como no hay una acción del dirigente sobre las personas que no se base en una filosofía de la institución y en definitiva sobre una filosofía de las personas, tampoco habrá una decisión y acción en el marco de la comunicación que no esté sustentada sobre una teoría de la comunicación y una teoría de las personas. La idea central es que toda filosofía gerencial educativa, controla las prácticas del personal de una entidad educativa. Y por tanto, organiza y explica los comportamientos.

Un ejemplo de lo afirmado, se encuentra en la famosa Teoría  X y la Teoría  Y  de Douglas Mc Gregor, que se diseña  a continuación.  19/.
TEORÍA X
TEORÍA Y
A la persona típica le disgusta el trabajo y lo evitará en lo posible.
La persona típica carece de responsabilidad, tiene poca ambición, busca seguridad por encima de todo.
La mayoría de las personas deben estar presionadas, controladas y amenazadas con castigos para hacerlas trabajar.








Con estos supuestos, el papel gerencial es reprimir y controlar a los empleados.
El trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
Las personas por sí mismas no son perezosas. Llegan a tener ese hábito a través de la experiencia.
La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol en el servicio de objetivos en los cuales ellos están comprometidos.
Las personas tienen potencial. Bajo propias condiciones, aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. Tienen imaginación, tienen ingenio y creatividad que pueden aplicarse al trabajo.

Con estos supuestos, el papel gerencial es desarrollar el potencial de los empleados y ayudarlos  a dirigirlo hacia objetivos comunes.

Tomado de KEITH DAVIS y John W.Newstrom., Op cit.  Pág 245.
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19. En el año 1957 Douglas McGRegor, propuso esta teoría como aporte a lo que en ese momento evolucionaba: una teoría de las relaciones humanas. Hoy se habla de comportamiento organizacional.
De conformidad entonces, con lo planteado acerca de la comunicación en la organización educativa como vehículo  de vivir la filosofía institucional de cambio y el liderazgo,  ¿Cómo habrá de ser la comunicación?. ¿Cómo superar la barrera en la comunicación?. ¿Cuáles son los problemas que enfrenta el directivo en cuanto a comunicación?. Bueno, estas son algunas de las interrogantes que hay que tener presente en este apartado sobre sistemas de liderazgo y comunicación.
Según el experto canadiense, Jean Cloutier, la evolución de la comunicación desde la perspectiva histórica tiene cuatro etapas que son:
a)    La era de la comunicación interpersonal (la edad primitiva)
b)    La era de la comunicación  de élite (la Edad Media)
c)    La era de la comunicación de masas (la edad moderna)
d)    La era de la comunicación inidividual o era tecnológica.20/
Según las características de estas modalidades y etapas de la comunicación se puede inferir que en la actualidad se vive la era de la comunicación tecnológica. En este aspecto,  el pensamiento de Chester I Barnard tiene cierta relevancia. Él dice que “la primera función de un directivo es desarrollar y mantener un sistema de comunicación”. 21/.

Al respecto de  la evolución de la teoría de la comunicación existe suficiente literatura que da cuenta de lo importante y esencial de la comunicación en las relaciones humanas y particularmente en las relaciones interpersonales en las organizaciones.

No se hace aquí un estudio detallado debido a que este no es un texto exclusivo sobre teorías comunicacionales. No obstante, se presentan algunos de los principales aportes que existen sobre esta materia.
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20/ ROJAS, Demóstenes, Técnicas de Comunicación ejecutiva, McGraw-Hill, México: 1994, pág.5
21/. Ibid pág 1
Según Scheinsohn Daniel A, los estudios sobre comunicación de masas se inician luego de finalizada la Primera Guerra Mundial, con los primeros modelos de comunicación, tipo cerbatana. Fueron modelos simples y lineales sobre la base ESTIMULO                    RESPUESTA.
Posteriormente, en los años 40 gracias a la contribución de LASWELL, se pasa a un nuevo modelo
 ESTÍMULO COMUNICACIÓN ORGANISMO COMPORTAMIENTO RESPUESTA.22/

Salvo algunos aportes de los años cincuenta, en esta época había confusión hasta los sesenta  en que la Teoría General de Sistemas da saltos significativos en la Teoría de la Comunicación. Según este nuevo aporte científico todo hecho o acontecimiento se inserta en totalidades.

A partir de los ochenta el estudio de la comunicación se centra en la comunicación de Redes, de Everett Rogers, según la cual la interacción humana  es un proceso abierto y mediatizado por símbolos, conceptos y valores creados por el propio hombre.
A partir de estos aportes surge, la comunicación estratégica que se basa en una base teórica que asume la  contingencia comunicacional. Esta última teoría toma elementos de las anteriores (Teoría General de Sistemas, Pragmática de la Comunicación Humana del Grupo de Palo Alto de Gregory Bateson, Don Jackson y otros; y, de la  de comunicación de Redes).

Desde la perspectiva de la comunicación en la organización educativa interesa recuperar aportes importantes de la Teoría de la Comunicación. Por ejemplo, se debe tomar en cuenta la estructura, los principios fundamentales  y el funcionamiento de la comunicación  en la línea teórica citada.
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22/  SCHEINSOHN, Daniel A, Comunicación Estratégica, Ediciones Macchi:1993. Tomado de ESPOL. Lecturas de Comunicación. 1994.  

Desde la estructura comunicacional  el Modelo de comunicación Estratégica  habla de tres sistemas:
a)    Un sistema: la empresa (en este caso la organización educativa)
b)    Un suprasistema (el medio ambiente inmediato); y,
c)    Un macrosistema, (el entorno general).

Aquí existen algunas aplicaciones. En el suprasistema existen organizaciones de toda índole, las educativas tienen visiones e intereses parecidos o diferentes a la de la entidad educativa en que laboramos. Con estas organizaciones interactiva la organización educativa nuestra.
En el macrosistema, en cambio, operan los ámbitos cultural, demográfico, tecnológico, educacional, político, socioeconómico, legal, científico.
De acuerdo con esta estructura, el funcionamiento se realiza sobre la base de algunos principios de la contingencia comunicacional.   Algunos de ellos, Homeóstasis, Interdependencia, entropía, incertidumbre, teleología. Homeóstasis  es la regulación del equilibrio de todo el sistema. 23/

Existe una dinamia de equilibrio.
Interdependencia está diciendo que hay múltiple influencia entre los elementos del sistema o de un sistema y otro
Según la entropía  el sistema se afecta por la tendencia hacia el desorden, hacia su desorganización. Mientras mayor entropía existe menor flujo de información habrá y esto trae aparejada mayor incertidumbre. Para salir de ella, los sistemas comunicacionales deben trabajar por una entropía negativa, según la cual los sistemas tratan de evitar su destrucción y salir  hacia la supervivencia, mediante el orden.
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23/  SCHEINSOHN, Daniel A, Comunicación Estratégica, Ediciones Macchi:1993. Tomado de ESPOL. Lecturas de Comunicación. 1994.  






Por lo expuesto hasta aquí, se ve cuán importante es la comunicación y a su vez que la complejidad de este sistema comunicacional  exige un nuevo perfil al directivo. Y además, un nuevo desafío. Por eso, “un buen líder dedica más tiempo a la comunicación  que a cualquier otra actividad”, dice Jan Carlzón.

En general un sistema de comunicación se materializa en un proceso comunicacional que se muestra de diversos modos. Al interior de la organización educativa, existe la comunicación descendente, ascendente y horizontal, que tiene que ver con los niveles y funciones del puesto. Y, precisamente, la importancia de la comunicación reside en que ella es portadora de mensajes e informaciones, sin los cuales no es posible  la interrelación personal ni el conocimiento y comprensión de la filosofía de la organización y sus atributos de cambio.

Con todo, el dirigente ha de manejar adecuadamente los conflictos que suelen presentarse en su función de liderazgo, en el campo de la comunicación atendiendo las barreras de tipo físico, personal y semánticas de las comunicaciones que muchas veces establecen distancias, especialmente psicológicas en la interrelación personal.
Otras formas de comunicación es la interna y externa. La interna asume las formas tratadas ya. Y la comunicación externa se forma con los mensajes que la institución da hacia el exterior, hacia el entorno, hacia el medio social. Es la imagen que damos hacia afuera.


Finalmente, si la comunicación es simbólica, (en el sentido que opera con símbolos: palabras, imágenes y acciones), el dirigente debe saber codificar y decodificar mensajes.

En el fondo, la actitud del líder sirve de base a los logros de una comunicación exitosa que a su vez sea fundamento de una excelente relación entre el líder o dirigente y sus seguidores y colaboradores.
Por eso, se entiende que el liderazgo educacional mediante la comunicación profesional –interna alcanza los siguientes objetivos:
a)    Difundir mensajes  que cultiven un ambiente que permita que el personal desarrolle confianza en sí mismo.
b)    Transmitir medios y fuentes de información que orienten y ayuden al personal en su preparación y constante aprendizaje.
c)    Orientar al personal sobre áreas específicas de la escuela donde puedan aplicar y generar más conocimientos.
d)    Involucrar activamente al personal en el desarrollo de la institución.
e)    Medio vital para informar sobre los procesos de cambios. (véase cita 15/).


La comunicación en las organizaciones educativas ha de ser comunicación efectiva. Es decir, debe cumplir su función, esto es, expresar el mensaje con claridad para la interiorización de la filosofía de cambio institucional y el cumplimiento de la misión institucional.
 Por eso, el dirigente ha de atender  que “la habilidad de expresar una idea es casi igual de importante que la idea misma” (Bernard Baruch). Una buena idea puede irse al traste si no se la comunica de manera efectiva.

Según la idea anterior, un dirigente debe tomar muy en cuenta algunos aspectos relacionados con los mensajes que él envía, y con su forma de ser y actuar. Por ejemplo, es importante la credibilidad, como premisa en la acción del dirigente. Muchos mensajes que el dirigente comunica no son  creídos. Aparecen como inverosímiles.  Y la habilidad de la comunicación interpersonal significa la capacidad para hacer que constantemente todo lo que comunicamos sea creíble y verosímil.
Mehrabián Albert, un estudioso de la comunicación dice que la gente cree el 7% de la información verbal (de las palabras), 38% de la información vocal (de la voz, entonación, resonancia); y, 55% de la información visual (lo que las personas ven, lo que ellos ven de su cara, de su cuerpo, postura, etc).
Conforme con esta idea,  es importante la consistencia del mensaje. Cuando el dirigente habla con una persona, con un colaborador, ha de atender a la credibilidad y consistencia del mensaje. Un mensaje inconsistente, al hablar con otra persona, pierde credibilidad. Y la consistencia del mensaje se deriva del equilibrio entre la palabra, la voz y el cuerpo. Una simbiosis entre la emoción, “el entusiasmo de la voz, la energía del movimiento de la cara y el curso para reflejar la confianza y la convicción de lo que se dice”  24/.

Alguien que mira hacia abajo, habla en voz baja, entrecortada y temblorosa y adopta una posición inhibida, tiene muy poca credibilidad. No le creerán. Si esta persona dice, ahora estoy feliz de estar aquí. No le creerán. Y si no le creerán, difícilmente seguirán el mensaje. La credibilidad es fundamental para cualquier éxito en la relación interpersonal.

Un asunto final sobre la comunicación. Muchas veces existe el lenguaje  de mensajes silenciosos. Hablamos con el lenguaje de nuestras acciones. Las acciones emiten mensajes positivos o negativos. Y eso beneficia o perjudica a la institución.

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24/  DECKER, Bert, el Arte de la Comunicación, Editorial Iberoamericana, S.A.  1992. México.        


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